也许，撰写一本关于艺术领域策划的书籍有些冒昧。天分与金钱的匮乏迫使许多美国艺术管理人员进行有效和及早的策划，然而，艺术策划的性质传统上一直是运作性的，集中在类似于“谁将在哪位导演的哪部作品中出演什么角色”这样的问题上。艺术行业策划一向缺乏的是战略眼光：制定本组织明确的宗旨，分析影响实现该宗旨的内外因以及构想应追循的方向。
　　战略策划将运作决策置于一个更为广阔的背景之中。虽说运作决策决定由谁演唱阿依达一角，可战略分析则指出这一角色决定的长期涉及面。聘用某一“明星”歌唱家会有利于票房销售吗？观众是否会慕名而来？资助人是否会为之所动？艺术或经济收益是否大于随之增加的费用？
　　缺乏这种战略着眼点的直接后果，向来是许多艺术组织的经济基础立即遭到侵蚀。财政不稳到头来总是引起艺术节目削减，随即导致名望衰落，从而制约营业收入和捐赠收入，随之而来的财务危机拖垮了董事会与全体职员，进而又限制了经济收入及艺术活力。这种恶性循环令艺术指导灰心丧气，使董事们因不断增加的捐赠及筹款压力而心神不宁，使管理人员面对日益凸现的资金流动问题无能为力。
　　虽然人们把资金极度匮乏引发的这一连锁反应常常归咎于“经济形势”，但它更为直接的缘由却是未能认识到环境的改变，并采取相应的对策。当艺术组织素来运作的环境变得更为艰难时，能够生存下来，甚至兴旺发达的是那些埋头苦干而非满腹牢骚的艺术组织。
　　事实上，当今受到技术疾速变革和国际竞争日趋激烈两方面威胁的所有大型营利性公司，都已制定了战略计划。这些公司已经意识到单靠“更加努力工作”难以确保今后立于不败之地。对经营环境进行审核，同时对自身内部优势劣势进行客观考评，已被证明是找出实现公司目标最佳方式的关键。在此方面，艺术组织的需要与营利性公司的需要毫无差异。虽然艺术组织（或者说任何非营利性组织）的宗旨较难确立，但制定宗旨、分析环境以及采用相应策略的益处却是相同的。依此行事的组织会发现，自身在实现长远目标、促进职员与董事会之间的沟通、以及让赞助者信任其能力等方面更为得心应手。
　　在确定计划和策划进程时，应切记即使是美国最大的艺术组织也属小本买卖。美国最大的自营艺术组织大都会歌剧院以及大都会艺术博物馆也难以与美国最大的股份有限公司相提并论。小型组织需要的策划如果没有大型有限公司多的话，也不会比它们少（小型组织毕竟经受不起任何浪费），但其策划进程必须与组织规模相适应：哪怕是与预期结果微小的偏差也会给小型实业造成重大影响。
　　结果是那些对策划与管理保持着企业家眼光——一种遵循经验和结果的指示，主动进行变革的态度——的艺术组织，才觉得策划极为有益。由于策划者与创业者之间有着一种天生的分歧：策划者期望对既定行动方向坚定不移，而创业者则要求变革的灵活性。因此，保持这种企业家眼光实属不易。不过进一步认识策划进程后，会发现这种分歧是表面的。优秀的策划者对环境变化早有所备，反应敏捷，反之，杰出的企业家也决不会轻易变更核心理念。具体运作步骤可以更改，但主要战略方向不能转变。尽管进行“企业化策划”并非易事，但努力制定一个灵活实用的计划绝对必要。对于许多做过策划的组织来说，无论是否是营利性组织，一个惨痛但是切实的体会就是，策划不良比起毫无计划还要代价高、回报少。一个拙劣拼凑的计划要么导致误入歧途，要么在更多的情况下导致彻底舍弃计划。不管怎样，结果都会造成“策划反感”——即人们认为策划是白费时间的感觉。
　　在避免出现策划反感的同时，同样重要的是要规划明智的策划进程。当人们应邀几小时又几小时地参加未经组织、毫无成效的会议时，心目中的策划重要性便开始衰减了。尽管如此，许多事业有成、反应敏锐的人们，因为从未体验过高效策划进程，可又认为策划“对其有益”，却依然忍受着这些无效的马拉松会议。一旦制定出的计划迅速被抛弃，对策划的抵触情绪便喷涌而出了。
　　为了努力帮助艺术组织进行策划，同时避免策划反感，本书论述了两个主题。
　　首先，在书的前面部分解析了战略策划的内容，推荐了通过三个独特阶段来制定战略计划的方法：
　　1．筹创
　　采纳引导策划进程的战略框架，起草激发整体计划的宗旨。
　　2．分析
　　收集数据并进行外部分析和内部分析，揭示出计划中必须着重探讨的战略问题。
　　3．策划
　　制定实现本组织宗旨的最佳艺术、经营以及财务策略。
　　其次，本书在终结部分讨论了制定战略计划的进程，回顾了应采取的步骤、应涉及的人员及策划时间表的制定。简而言之，本书以揭示计划中应包含什么为开头，以建议如何归纳计划而收尾。
　　尽管许多读者也许会首先阅读第二部分，但大家必须注意到策划进程优劣的关键，正如创作杰出艺术的关键一样，在于对出色内涵的执著追求。一个严谨的策划进程如不能造就意义深远、全面广泛、切实可行的计划，必定会导致对策划反感的结局。